阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学，被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

 

正所谓不破不立，“破”组织，是推进阿米巴的第一步。首先将传统的金字塔组织变革为“倒三角”组织，即组织中的所有层级都是为最终产品和用户服务的。“倒三角”组织改变了科层制的角色认知，“领导”的工作不再是命令和指挥，而是服务和指引，最终产生价值的是与用户接触的“顶点”。
向阿米巴转型的第二步，瞄准了“网络化”和“去中心化”，对组织结构进行了两项重大调整：构建基础业务平台；将业务部门改造为“小微公司”。企业内部原有的采购、研发、制造、物流等职能部门，全部转化为业务平台。原先隶属于各部门业务单元全部取消，员工自行结合形成具备不同能力的“小微公司”。员工角色也由事业部经理、部门经理等，转化为平台主、小微主和创客。这里的创客强调的是创业和创新活动，与小微主实际上是一体的。平台主负责业务平台的运行，主要任务是吸引更多优质的资源进入平台，为小微服务。小微则直接与用户对接，通过发现需求、开发产品和服务，实现价值创造。
与组织结构变革紧密相随的，是运行机制的变革。平台与小微之间不存在上下级和命令关系，传统的激励机制失去了组织基础。企业内部运行机制主要包括“按单聚散”、“用户评价、用户付薪”、“超利分享”。“按单聚散”即以用户需求为中心构建团队，每一项用户需求，意味着一个新的产品方案和价值增长点。“单”可以由用户或者小微发布到系统平台上，具备不同能力的小微自行汇聚起来，组成一个大的解决方案团队，开发出能够满足这一需求的产品。
 

阿米巴如何用软件来实现，稻盛和夫没有讲，国内外也鲜有先例，如何做？是我一直思考的问题，基于对软件和对模具、工装、非标行业的双重了解，我向我的研发团队提出开发阿米巴软件的指导思想，即：“组织柔性单元，实时独立核算”。
经过近一年的研究与开发，模具行业首个阿米巴经营管理软件诞生，这为阿米巴本土化应用提供IT技术支撑。同时我们将阿米巴管理软件无缝嵌入到方天模具ERP管理系统中，无需企业针对业务进行重组及实施，即可快速实现阿米巴经营管理落地。

 

将模具公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体（项目组、制造中心等），各个小集体就像是一家家的中小微企业，都是独立核算的BU（business unit）业务单元。公司的考核指标直接落实到大大小小的单元组织上。

系统支持到最小颗粒度的阿米巴单位（Cell-SBU量化分权），可由企业根据自身情况在“设计柔性单元”模块中定义具有柔性单元特性的核算组织。

于是我们将财务系统做了较大调整来因应这个变化，实现实时独立核算，及时发现企业生产，运营中收入及相关费用的不合理现象，力求“利润最大化、费用最小化”。

通过上图阿米巴组织中的数字看清经营的本质。让企业的每个员工都能参与到经营中来，都清楚的看到属于自己的贡献，增强员工的归属感、责任感。
这其中最重要的考核目标从何而来？系统直接链接到方天模具ERP报价系统中毛利指标，完全按市场价格计算的，因此，为了生存，各个“阿米巴”必须尽量降低产品或服务的成本。
实时核算或者是单位时间核算最大好处是，设定短期目标并付之实行、完成。建立员工无论如何也要完成目标潜意识。一切问题的改善、答案都在现场。
方天开发阿米巴经营管理软件的成功，填补了国内在这一领域的技术空白，也成为模具行业首个集阿米巴经营管理软件于一体的模具ERP管理系统，进一步奠定行业领导者地位。
通过实施方天阿米巴经营管理软件，必将对中国模具企业的整体经营管理水平提升贡献杰出价值，助推模具企业实现卓越经营。