如何把握ERP上线成功与否，我们该考虑哪些问题？
2017-01-11 15:23
摘要：结合我国ERP系统实施的现状，分析出目前困境存在项目实施咨询提供商鱼龙混杂。进而，针对发现的问题，相应地提出了未来发展策略，即引入项目监理。这些思考是真正考察了ERP系统实施的现存问题，并基于此基础上提出切实可行的解决方案，因而具有现实意义。
关键词：ERP系统 实施 项目监理
ERP系统是指以信息技术为支撑，运用先进的企业管理思想，系统化地集成企业内外各种资源的全方位信息平台。这样一种全新的、完整的管理机制，在我国已被越来越多的企业认同和接受，但是在ERP系统被引入中国的近30年里，实施的现状却不容乐观。有关方面对我国购买了ERP软件的企业调查发现, 在所有的ERP系统应用中,按期、按预算成功实现系统集成的占10%～20%，没有实现系统集成或实现部分集成的占30%～40%，而完全失败的却占到40%～60%，并且在实施成功的企业大多为外资企业。具有战略性意义的工具，没有得到充分的利用，实则是一种对资源的浪费。此时，造成ERP系统有效实施的困境的缘由，就亟待分析。本文将从项目实施咨询提供商鱼龙混杂层面进行试析，并给出内外双向解决对策。
一、项目实施咨询提供商鱼龙混杂
从管理系统上来讲，ERP系统（enterprise resourcees planning）是整合了现代企业管理理念、基础数据、业务流程，包含计算机各种软硬件于一体的非常庞大复杂的企业资源管理系统。由此可以看到，ERP系统的实施，既需要软件产品开发顾问的技术支持,也需要管理咨询顾问的管理理论。在实施ERP系统的准备阶段,管理咨询顾问的职责在于协助企业收集现状信息，进而分析企业现存问题，并结合企业需求，为企业制定切实可行的ERP系统方案。在系统的前期，管理咨询顾问需要对员工进行培训，这其中不仅仅包括技术培训，更重要的是管理意识的培训，最终的目的在于帮助企业完善管理机制。在系统实施的过程中, 管理咨询顾问要协助企业进行业务流程再造。
可见，称职的管理咨询顾问能帮助企业更好的利用ERP管理系统，但是目前项目实施咨询提供商鱼龙混杂，管理咨询机构体系不健全。企业作为需求者面对错综复杂的 ERP供给市场，很难选择到适合自己的ERP产品、供应商和咨询公司。即使选择到适合自己的咨询公司，无法判断供应商在实施过程中是否能遵循企业利益最大化，及能否采用对企业最优的模式去做，也无法监督供应商能否最大程度的降低成本。甲乙方信息不对称问题的不彻底解决，使得这种两难的境地是必然的，此时实施企业必然要承担很大的风险。
二、内外双向对策
面对如此不利的市场环境，企业必须采取内外双向对策，才能更好的应对风险。
ERP系统是指以信息技术为支撑，运用先进的企业管理思想，系统化地集成企业内外各种资源的全方位信息平台。这样一种全新的、完整的管理机制，在我国已被越来越多的企业认同和接受，但是在ERP系统被引入中国的近30年里，实施的现状却不容乐观。有关方面对我国购买了ERP软件的企业调查发现, 在所有的ERP系统应用中,按期、按预算成功实现系统集成的占10%～20%，没有实现系统集成或实现部分集成的占30%～40%，而完全失败的却占到40%～60%，并且在实施成功的企业大多为外资企业。具有战略性意义的工具，没有得到充分的利用，实则是一种对资源的浪费。此时，造成ERP系统有效实施的困境的缘由，就亟待分析。本文将从项目实施咨询提供商鱼龙混杂层面进行试析，并给出内外双向解决对策。
一、项目实施咨询提供商鱼龙混杂
从管理系统上来讲，ERP系统（enterprise resourcees planning）是整合了现代企业管理理念、基础数据、业务流程，包含计算机各种软硬件于一体的非常庞大复杂的企业资源管理系统。由此可以看到，ERP系统的实施，既需要软件产品开发顾问的技术支持,也需要管理咨询顾问的管理理论。在实施ERP系统的准备阶段,管理咨询顾问的职责在于协助企业收集现状信息，进而分析企业现存问题，并结合企业需求，为企业制定切实可行的ERP系统方案。在系统的前期，管理咨询顾问需要对员工进行培训，这其中不仅仅包括技术培训，更重要的是管理意识的培训，最终的目的在于帮助企业完善管理机制。在系统实施的过程中, 管理咨询顾问要协助企业进行业务流程再造。
可见，称职的管理咨询顾问能帮助企业更好的利用ERP管理系统，但是目前项目实施咨询提供商鱼龙混杂，管理咨询机构体系不健全。企业作为需求者面对错综复杂的 ERP供给市场，很难选择到适合自己的ERP产品、供应商和咨询公司。即使选择到适合自己的咨询公司，无法判断供应商在实施过程中是否能遵循企业利益最大化，及能否采用对企业最优的模式去做，也无法监督供应商能否最大程度的降低成本。甲乙方信息不对称问题的不彻底解决，使得这种两难的境地是必然的，此时实施企业必然要承担很大的风险。
二、内外双向对策
面对如此不利的市场环境，企业必须采取内外双向对策，才能更好的应对风险。
（一）外部引入项目监理
引入第三方项目监理，监理员的职责在于作为独立的第三方，对管理顾问公司的所有工作进行审核和监督，保证企业的利益和实施方的权益。这种体制，类似于审计对于会计的监管。ERP项目的监理制度，是指在整个ERP项目实施全过程中，对项目实施所涉及到的各种资源和所设计的、应该达到的目标进行全面、全过程和动态的监控和管理，从而降低项目风险的一种现代化监督管理制度。
1、建立规范的ERP项目监理体系。
要制定明确量化的ERP应用目标、ERP项目风险管理、ERP项目质量保证体系、实行ERP项目监理制、实行ERP应用绩效评价制、建立ERP应用绩效评价体系和监督控制反馈机制等。ERP项目监理的内容与范围应包括ERP项目全过程，而不仅仅是ERP项目的软件实施部分，还应当包括企业需求分析、目标制定、可行性研究、总体规划、软件选择、管理创新和项目实施等方面的评估。
建立规范的ERP项目监理体系后，每一个从业人员都受到制度的制约，在合理的规范内履行职责，对制度的违反也会受到高于利益数倍的处罚。在这样的体制下，客观的减少了从业人员违规的可能性。
2、定立ERP实施专业人员的职业规范。
要定立ERP实施专业人员的职业规范，从从业资格、考核业绩、职称评定等方面建立完善的法律规定。保证监理机制真正的发挥作用，让ERP的先进思想和技术成功融入到我国企业中，提升企业的竞争能力和抗风险能力。
软件商们常常打出这样的宣传:我们卖的不是产品,是服务。这说明了ERP的实施应用不可能一劳永逸，软件供应商的服务不仅仅停留在供给阶段。在系统运行阶段，实施企业需要软件公司的持续服务，实施企业与软件公司建立长期合作，保证企业的利益和实施方的权益。但是，社会的进步不能依靠在道德之上，体制健全才是真正的保障。正如西方社会的廉政制度，并不是说他们的政客有着多么高的道德素质，更重要的是他们受到制度的制约。当体制健全后，所有人各司其职，系统才能真正的稳步推进。
（二）内部深层员工的培训
尽管有软件公司的技术支持，但项目组人员在ERP系统实施的发挥的才是中流砥柱的作用。这些技术人员的职责在于系统的实施及维护。这对他们的要求是较高的,因而，全面、专业的技术培训,有助于他们真正熟悉ERP的架构和核心技术，进而自主处理系统运作中出现的问题。
管理人员是企业管理的中坚力量,对他们要作ERP基本知识和计算机知识的培训,改变他们陈旧的管理观念,提高管理业务水平和系统操作能力。通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来哪些变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。
更重要的是要求企业全员在思想深处树立一种意识：ERP 是企业的事情，也是自己的事情，是关系到企业生存发展的大计。ERP不是形象工程，不是企业炫耀的招牌，是每个员工工作中最为重要的一部分。ERP与每个职员的本职工作紧密相连，企业所有业务都围绕着ERP展开并通过ERP来实现，企业、部门、员工及其每项具体工作都和ERP紧密相关并完全融合成一个整体。只有企业全员对ERP有了足够的重视和正确的认识后，ERP才能有实施成功的可能性。
系统的实施蕴含的巨大经济潜能，真正认识到ERP系统实施的必要性、重要性和迫切性。进而纵观我们的实施现状，发现ERP系统的真正实施，发展道路坎坷。从外在因素来说，项目实施咨询提供商鱼龙混杂。面对困难，进而思考，针对性地提出解决方案。外部引入项目监理，用体制来保障权力，规避风险。内部深层员工的培训，对项目组人员进行全面、专业的技术培训，转变管理层的管理理念，树立员工的责任意识，从而保障ERP系统的成功实施。所有的思考，都将在赋予实践时，转化成真正的生产力，完善ERP系统的实施，推动中国的发展。
